АУДИТ ПРОЦЕССОВ: БИЗНЕС В ЗЕРКАЛАХ СТРУКТУРНЫХ СХЕМ

КТО ПРОДАЕТ

... чтобы понять проблему, нужно понять ваше отношение к ней!

Внедрение: 1-2 месяца

Все консультации бесплатно


кто продает

Любой деловой контакт, как правило, начинается с обоюдного обмена информацией: на первых порах это визитные карточки, далее – это сайты в интернете, затем каталоги продукции и услуг, рекламные проспекты и приглашения посетить офисы, заводы, сбытовые точки, познакомиться с используемыми технологиями и т.д. Все это хорошо и правильно для коммерческого контакта, но совершенно бессмысленно, когда вы знакомитесь с аналитической компанией, задача которой – определить весь спектр слабых сторон вашего бизнеса и усилить их через современные методологические и технические решения. 

Уже при первом знакомстве аналитики начнут по кирпичикам строить логику вашего бизнеса, нащупывать ключевые бизнес-процессы и определять их основные параметры. Чем дальше будет происходить взаимодействие сторон, тем глубже аналитики будут погружаться в ваш бизнес и систематизировать всю полученную информацию, на ваших глазах выстраивая модель бизнеса.

Успех этой работы во многом зависит от степени участия Управляющего менеджмента в процессе разрисовки основных схем. Если участие высокое, то достаточно быстро по специальной методологии начинает проявляться лаконичная модель бизнеса (так называемая модель «мотора» или М-модель), которая связана с DFD-картами основных бизнес-процессов и системой управления (иерархией оргструктуры).

Как только в руках аналитиков появляется законченный вариант, анализ результатов, выделение слабых мест и критических блоков сразу приобретает системный характер. Теперь в основе анализа лежит визуальный образ модели, связанный с понятным DFD-форматом процессов. Аналитики приступают к разработке плана по интеграции аналитических продуктов для усиления слабых мест и повышения эффективности, а Управляющий менеджмент начинает использовать модель для собственной операционной работы. 


Для кого это полезно

Владельцам бизнеса 

которым важно максимально эффективно выстроить бизнес-процессы компании

Топ-менеджерам

которым нужно научиться управлять процессами и вовремя реагировать на проблемные точки

Стейкхолдерам

которым надо осознать важность процессного подхода к бизнесу и стоять на страже его целей 

многие компании пришли к выводу, что в их бизнесе важна не команда, а бизнес-процессы. 

А потом команда, обслуживающая их.

 

Хотите узнать об этом больше?

Проблема устами управляющего директора / мажоритарного собственника

Архитектурой давно никто не занимался: то, что раньше работало и было хорошо управляемо сегодня работает не так, как хотелось бы. У нас нет даже реальных документов, по которым можно было бы провести анализ, а затем и коррекцию.

Когда-то стратегия была оформлена и ее параметры участвовали в бизнес-плане. Сегодня этого нет, стратегия есть только в головах у верхушки менеджмента (в основном мажоритарных собственников). Она не осознается, она не сформулирована и не донесена до менеджеров, либо истолковывается каждым по-разному.

Раньше процессы не оформляли, и так все понятно было. Потом некоторые процессы рисовали консультанты (ставили ИСО), но все лежит в полках: неудобный формат и не понятно, как этим пользоваться. СМК носит формальный характер. Найм расширялся вместе с бюджетами, сейчас всем очевидно, что штаты раздуты, однако радикально изменить штатную структуру не получается, нет видения всей ситуации по рабочим местам, не понятна нагрузка.

Проблема устами топ-менеджеров (зам. директора по маркетингу, коммерческий директор, др.)

Нет работающей иерархии подчинения: оргструктура лишь формально закреплена в документе, присутствует двойное управление.

Нет единой схемы, где были бы отображены все потоки компании (информационные и финансовые) и их связь с процессами.

Менеджеры компании не всегда могут четко назвать те цели, которые стоят перед ними (в зоне их ответственности).

Отсутствует описание стратегии развития компании либо описание невнятное и непонятное менеджерам разных рангов.

Нет четкого понимания, как работает большинство ключевых процессов (много дублирования), нет их понятного и простого описания.

Есть сомнения в полной загрузке некоторых сотрудников, нет полного среза их рабочего дня, функционал и ответственность размыты.

Этапы создания структурных схем бизнеса

Создание карты процессов, иерархии оргструктуры, списка ключевых функций и процессов под каждый из блоков М-модели

На основании М-модели и оргстуктуры предприятия экспертная группа определяет основные бизнес-процессы и увязывает их с ролями из управленческой иерархии

выделение ключевых параметров одного-двух бизнес-процессов операционной деятельности

Очистка функционала каждого из подразделений (ролей) от "неродственных" функций С ЦЕЛЬЮ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССАМИ 

разработка карты целей

разработка плана изменений (в формате дорожных карт), где прописаны все необходимые шаги, необходимые для достижения обозначенных целей. 

НаШ сервис

AУДИТ ПРОЦЕССОВ: БИЗНЕС В ЗЕРКАЛАХ СТРУКТУРНЫХ СХЕМ

Карта процессов

В процессе групповой работы с Управляющим менеджментом происходит составление карты процессов (так называемая модель «мотора» или М-модель), иерархии оргструктуры, и списка ключевых функций и процессов под каждый из блоков М-модели.

Режим работы: мозговой штурм. Модератором выступает аналитик, он ведет штурм по определенной авторской схеме, по шагам прочерчивая ее на доске (затем информация будет занесена в электронный вид схемы).  

Связь процессов с бизнес-ролями

В процессе групповой работы с Управляющим менеджментом на основании М-модели и оргстуктуры предприятия экспертная группа определяет основные бизнес-процессы и увязывает их с ролями из управленческой иерархии.

Режим работы: экспертный анализ. Модератором выступает аналитик, сверяясь с основными стандартными процессами СМК ИСО задает направление и уточняет особенности каждого конкретного процесса в схеме. Оформляет выводы в электронном виде.  

Основной бизнес-процесс

В процессе кабинетной аналитики происходит выделение ключевых параметров основного бизнес-процесса операционной деятельности.

Режим работы: автономная работа аналитической группы (полномочия на проведения хронометража).  

дублирование функций

Для эффективного управления процессами и сокращением времени каждого из T-параметров функционал каждого из подразделений (ролей) должен быть максимально очищен от "неродственных" функций, от их дублирования.

Режим работы: автономная работа аналитической группы.  

Карта целей

Разработка карты целей: ряд целей подразумевают внедрение новых технических (программных) и аналитических (регламенты и методологии) инструментов. 

Управляющий менеджмент привлекается для критики и утверждения варианта.

Режим работы: кабинетная аналитика.

План изменений

Разработка плана изменений (в формате дорожных карт), где прописаны все необходимые шаги, необходимые для достижения ранее обозначенных целей. Это разработка методологий, аналитических инструментов, программных решений, регламентов и правил. 

Управляющий менеджмент привлекается для утверждения плана работ и старта проекта изменений.

Режим работы: кабинетная аналитика.

Задайте вопросы экспертам прямо сейчас! 

mig.systems.by@gmail.com
CRM-форма появится здесь